【备注：每个企业，商业项目，商管公司工作方式岗位工作职责，招商管理方法不一样，具体以各商管公司工作方式岗位工作职责为主，仅供参考。】
招商管理培训（二）：客户收集、开发途径与筛选技巧 招商管理培训（三）：新项目推荐执行关键点 招商管理培训（四）：租赁谈判实战技巧 招商管理培训（五）：主力店对接及各部门职责 招商管理培训（六 ）：主力店进场移交与9大租后服务
未签约区域的确定房产条件由商务部和规划院会签后通知项目公司执行。规划院提交商务部的所有图纸和资料需由规划院院长签字确认；房产条件和规划设计图纸确认后如需变更均需主管副总裁审批。
建立丰富的客户资源储备是集团招商工作最重要的基础，当一个项目有众多的备选客户时，我们的商务谈判才会真正的主动。
客户开发是一项长期性的工作，需要持之以恒，而且必须在广泛的基础信息中进行筛选才能确保质量。按照每个客户开发和筛选的流程，可以把该工作分为基础信息收集、建立联系、 重点筛选、深入接洽、持续沟通、建立合作、扩大合作几个阶段。
1.1首先应该对客户进行分类，目前与我司已有合作伙伴关系或潜在合作伙伴关系的客户大致分为零售类、娱乐类、餐饮类、配套功能类。
1.2获取信息的途径应该是多方面的，除了报刊、电视、网络外，还应包括各种行业协会、相关业内人士、已合作的老客户、企业内部有相关行业和企业从业经验的员工等等。每一个渠道都要建立一个固定和有效的信息收集方式，并根据信息更新的周期，不断做调整和丰富。
2.1信息获得后，要尽快与相关企业取得联系， 以获得最直接、准确的信息，并开展下一步工作。
2.2建立联系时可先以传真、电邮的形式，表明来意。因只是初步的接触，主要的目的是弄清对方的主管发展的部门和有关人员，可先不急于表达我司的线为了在第一时间引起对方的兴趣，应从对方最感兴趣的话题入手，找对人员和部门后再进入正式的沟通。
2.4建立联系的结果应全面获知客户的联系人、联络方式，包括手机、电邮等尽可能多的联系方法。
3.1经过初步的联系后，我们要对获知的信息进行筛选。筛选有两大关键：一是被筛选的信息要尽可能的全面、真实，二是要有一个较为科学、合理的筛选标准。
3.2信息真实、全面主要靠在第一、第二个阶段的工作中进行把握和控制，科学的筛选主要靠逐渐完备相应的标准，目前的标准主要是店面的品牌影响力、租金承受能力、拓展计划的符合度、房产技术方面的要求等几个方面。
3.3品牌影响力其实就是企业实力、管理能力、盈利能力的综合写照，所以这个看似抽象的标准可以被若干反映具体经营水平、规模的数据来进行量化。具体能够正常的使用销售额、利润额、员工数、连锁店数、增长率、行业排名等参数加以衡量。垄断度相比来说较高的超市、家电等行业的横向比较相对容易，但较为分散的百货、餐饮等行业的横向比较将较为困难，这时可优先考虑将比较的范围局限在一个城市中，甚至在上海、北京这种超大型城市中可以局限至项目所在的商圈内。
3.4为了确认和保证信息不被随意筛选掉，筛选的结果和过程应该有多人和各个层级参与。
4.1初步联系中只涉及双方公司基本情况的介绍和合作意向的探讨。深入的沟通则要建立在具体的项目合作的基础上，为增强对方的合作信心并最终促成合作，必须增强客户的感性认识，具体能够最终靠项目的推介、现场参观、邀请来访等方式，还有高层领导的直接参与也有助合作的加速。
4.2因为双方尚未有合作的经验，商务人员给对方的第一印象十分重要，此时往来的函件、资料的提供、语言都会是对方判断我司实力的重要信息来源。
4.3接洽的深入必须建立在双方现实利益的基础之上，所以必然会涉及具体项目的合作意向以及合作条件，为了知己知彼，在接洽之初就要了解好对方的心理价位（不仅仅指租金），同时也要了解好我方的合作条件的底线，这样才可以做到心中有数，从容应对。
5.1客户的店面拓展计划一般都是商业企业的核心计划，所以项目确定的周期往往较长，而且牵涉到必须有较高层面的管理人员参与确定，有的项目甚至持续数年之久，或经历了几任主管才得以确认。所以保持持续、耐心的沟通十分正常，也很必要。通常并无实际进展状态下的沟通周期在一至两周。
5.2为了保持持续沟通，必须要不断制造沟通的由头和机会。一般会用的机会有:提供项目资料、介绍新员工认识、出差拜访、了解其某方面信息（与项目合作无必然的联系的）、节假日问候等。
建立合作，达成具体的租赁合同是把潜在合作伙伴关系变为现实合作伙伴关系的重要标志，也是我们开发客户的现实目的。
商务部应对商业领域各个业态进行持续、深入的调查和研究。业务经理在此基础上应就自己主管的业态每半年撰写一份《行业分析报告》，用于指导客户开发、项目推介等招商工作。
新项目推荐工作能分解成项目资料准备、资料提供、举行项目推荐会、获得客户进驻意向、形成项目系统策划书几个阶段。
1.1基础资料收集：基础资料包括项目的地址、旁边的环境、城市基础数据、项目总体设计、业态组合方案、入驻商家情况（若有）。地址、旁边的环境、城市基础数据一般由发展部提供，项目总体规划由规划部提供、业态组合方案和入驻商家情况由商务部自行准备。
1.2资料的确认、 丰富和美化：资料收集后先进行准确性的确认，地理位置、周边情况应有发展部的确认， 并防止项目之间的混淆和数据传递过程中的丢失。接着是针对待推荐主力店的经营特点，对周边商业氛围、未来规划等资料作进一步的突出和补充。通常较大的公司有自己的发展部门和选址评估体系，其数据来源丰富、准确，而较小的公司或刚刚进入中国市场的外国公司往往缺少相关的资料，对我司在上述资料的提供方面可能较为依赖。为保障项目的推荐效果，便于客户的各级领导进一步探索项目的要点，强化感性认识， 应尽量使资料形象化。地址应该用详细的城市地图加以标注，旁边的环境最好有广角的图片辅助说明，城市的基础数据和业态组合方案用简洁的表格加以说明。
1.3提供前的内部确认：为避免在资料的提供时出现差错和及时掌握信息的需要，资料提供前应再由部门总经理确认。
2.3书面资料的送达：所有资料收齐后应该装订成册后提供，为便于将来核对，还应在内部将资料做备份，并注明当时客户接收的部门、人员、时间。
2.4电子资料的送达：电子文件应在发出后确认对方收到，并进行记录和备份。
。通过举行这样的项目推荐会，要达到两个目的，一是要充分听取主力店客户对项目商业业态组合方案的意见，使我司的业态方案更符合市场要求；二是在项目开发的早期阶段获得重要主力店客户进驻与否的明确意向，为后续的招商工作和工程进度提供有力保障。
3.2邀请主力店主要负责人：为确保项目推荐会的效果，邀请的主力店代表应属对方负责选址方面的主要负责人。如对方在选址方面需多人参与决策，则应尽可能把有关人员全部约齐。
3.3与项目公司和规划院紧密配合：举行项目推荐会，应该与当地项目公司紧密配合，项目公司应负责邀请当地政府官员和媒体、介绍项目地块和周围商圈情况等。此外，集团规划院主管副总应参会，介绍项目的初步规划、交通组织、技术条件等情况。
3.4争取当地政府部门的支持和参与：举行项目推荐会需要当地政府有关部门的参与和配合。政府部门介绍项目所在城市和区域的相关情况通常更有权威性，也更全面。此外，政府有关部门拥有大量的商业资源，通过项目推荐会等形式可以使政府部门更多地参与到项目招商工作中来，能为我司带来更多的商业机会。
4.1资料提供和项目推荐会后，应注意保持跟进客户的反馈，获得目标客户进驻或不进驻的书面确认。跟进的节奏要注意和对方决策的程序保持一致，既不能直到对方提供最终意见时才了解信息，也不能追得过紧， 暴露我方焦急的心态。
4.2因事关重大，客户提供的进驻意向必须是书面的，而且有签章原件，具备较强的严肃性。
4.3为了能够更好的保证工作的质量， 应确保客户反馈的意见是由其拓展总监或以上人员签发的。
在完成前期的全面推广工作后，商务部应进行项目业态规划研讨，并制订该项目的系统策划书。策划书应在土地摘牌后 30天内，由商务部牵头联合商管公司、规划院共同完成。策划书应就下一步的推广、招商等一系列工作确定工作节点和工作方案，包括项目推广的培训计划、签约仪式等各项活动的时间安排等。
项目公司应尽早向商务部提出明确的工程节点，商务部据此倒排出项目招商计划的工作节点，纳入项目系统策划书中。
商务谈判在形式上也不仅限于在谈判桌前的相互沟通，信函往来、 现场办公、参观考察等都可当作谈判的不同形式。
指客户的名称、投资关系、目前的组织机构和业务分布情况、经营产品的类型、行业地位、近期的发展规划、年营业额、盈利能力等方面的情况。这一些信息的获得有利于我司判断对方的经营能力、其发展和我司发展的符合度、租金承受能力，该项工作直接影响着我司项目的定位、合作稳定、甚至租赁收益，是极为关键的一个工作环节。从公司目前合作的主力店客户情况看，基本都是行业内的佼佼者。
在了解对方的需求之前，先别急于推荐自己的房产。完整的需求信息最重要的包含面积、楼层、 层高、 通道、 机电配置标准， 以及对方对进驻房产时间的要求。时间的要求直接反映了其需求的迫切程度，而且也关系到合作的可行性。
对于初次合作的客户，我们该仔细地了解其租赁我司房产后的使用规划，这其中既包含了楼层经营的布局规划，还包含了其开业筹备计划、长期的市场发展计划。这些计划会在客观上反映出客户对我司项目的关注程度以及其自身的经营能力。
同时其对于该项目的经营数据的估算将成为我司接下来测算其租金承受能力的重要依据。
客户提供了其单店的年营业额、毛利率、投资回收年限、主要成本情况（水电消耗、人员工资、宣传费用、物流服务费用）、 竞争情况等信息后， 我们该大致计算得出该客户的年度租金承受总额，并据此推算出其单位面积能承受的租金水平。此外，还应对项目所在地同业态的租金水平进行摸底调查，在掌握充分的第一手数据后，得出当地市场的平均租金水平，以此作为确定租金标准的重要依据。在以上信息的基础上，商务部应争取拟订相关业态在当地租金对比表。上述资料应与发展部、商管公司、项目管理中心市场部实现信息共享。1.2.2商务条件的确认：
了解集团、部门已经下达的租赁区域的目标租金水平、免租期限、递增率及其他商务条件后，应填写商务条件确认单，经部门总经理签字确认后，方可作为对外报价和进行商务谈判的依据。1.2.3租赁标的物的确认：
我们应将租赁区域、通道位置、面积数、其他配套面积等方面的信息和规划部、当地项目公司事先确认清楚，以免提供给客户后发生较大的变化，影响谈判效果。1.2.4商务方案的设计、报批：
商务部在综合了各方面信息后，应该设计一份完整的商务方案，交部门领导和集团主管领导确认。1.3谈判计划的制订：
商务方案得到确认后，我们还应制定一份详细的谈判计划，安排好谈判的阶段性目标、参与谈判的人员、谈判的节奏和频次。
确定商务条件和谈判计划后，商务部应牵头成立谈判小组，作为对外进行商务谈判的临时性团队。应提前十五天确定谈判计划和谈判时间并告知有关部门，成立谈判小组及进行谈判的时间安排需由主管副总裁签批。谈判小组除商务部外，还应包括法务部、规划研究院、商业管理公司人员，分别与客户就法务条款、 交房技术条件以及物业合同等内容与客户进行专业谈判并负责确定最终谈判结果。在整个谈判过程中，商务部应负责谈判工作的组织、协调等职责，并对谈判进程和最终签约的结果负责。
原则上 3000平方米以上的租赁区域由商务部负责招商；全国性的娱乐业态不论面积，均由商务部负责招商；具体项目的实际招商界面由商务部、集团商管公司、规划院和项目管理中心举行两次的联席招商会议讨论确定；第一次会议在项目规划确定后，第二次会议是商管公司介入实际招商后。会议确定的内容由负责商务部和商管公司的两位副总裁签字后生效。
首次接触时，因为双方缺乏了解，戒备心理较重，所以不便涉及价格、免租期、递增率等相对较为敏感的问题，也不宜涉及广告位、停车位等具体细节的问题，而应该是对本企业、所在部门、职责的介绍，应向对方表明自已作为个人对其企业的适度兴趣。并向对方介绍项目的特点，已确认合作的客户、业态规划方案、项目建设进度。接下来应该转入对对方公司基本情况的了解和对方需求信息的了解。在此阶段中一般不宜安排我司的高管人员参与接洽，以免误导对方以为我司心态急迫，而对方接待的人员级别则越高越好，以便了解更详尽线逐渐深入阶段
随着对目标客户基本情况的逐步了解，以及对方需求信息的基本明确，这时谈判的重点应该是对一些深度信息的了解，具体包括对方对房产需求的准确面积、四至分界、电力供应、装修要求、交房时间、确认程序和签约时间。我方在此阶段下要重点提及其他同类别客户的接洽情况，给对方施加一定的压力，同时提出初步的报价方案，注意报价后不要做过多的附加说明。这一阶段的谈判能安排部门的负责人参加，我司高管人员可借考察对方企业的名义与对方会面，但不要过多涉及价格，我们对于价格的意见应以书面传真的函件为主，这样既可少受谈判现场氛围的干扰，也可避免讨价还价的尴尬。
在商务条件上基本取得一致，才能使双方的谈判进入到深入阶段，在此阶段里双方讨论的重点一般包括：
2.3.3押金：这是业主方面保护自身权益的重要手段，一般收取的标准相当于三个月的租金，但如果是订单项目，则此保证金的数额须增加，具体金额应事先取得部门的确认。
2.3.4租赁年限：一般为十年，超过十五年（含）和低于八年应报分管副总裁确认。
2.3.5付款方式：正常租期内一般一月一付，首付款应该在客户进场之前支付，最好还是不要等到免租期结束后再收款。
2.3.6房屋交接技术条件：通常条件为：水泥地面、柱面、天棚，自动扶梯、货梯、中央空调由我司安装到位，土建消防设施由我方负责采购、安装、报批。
2.3.7物业管理职责界面：通常为：我司负责室外的管理，客户负责室内的管理，能耗费用客户自理。
2.4最终确定阶段上述细节条款谈判基本结束时，应该进入到租赁合同拟定阶段，此阶段的谈判主要是围绕着合同的措辞是否准确表达了双方前期沟通意思，以及对一些前期界定不清楚的事项做进一步的明确。法务条款中的违约责任是此阶段的谈判重点。同步要注意协调好房产交接技术条件、物业条款中价格、维修责任、电费增值税发票提供等关键条款的确认，以免影响整体合同的签订工作。
房产交接技术条件的谈判和物业管理条款谈判的主导部门应该是规划部和商业管理公司，商务人员不能越俎代庖。
3.1做好谈判的备忘，并取得签字确认每次谈判过后，要及时将会谈结果整理成书面的备忘，作为谈判成果予以固化，避免因反悔影响谈判进度。备忘不是协议，应该客观地反映双方的立场和观点，并将没办法取得一致的事项客观列出，双方核对没有错误后可签字确认，并各执一份。
对每次谈判的进展情况要及时汇报和反馈，反馈时要实事求是，不要回避问题，并尽可能将对方的原话和说话的前因后果反映清楚，便于公司的准确判断。对方的回函、确认的图纸等书面材料也要尽快提供。
3.3.2让步：谈判本身就是一个相互让步和相互妥协的过程，让步分为实质性让步和策略性让步。所谓实质性让步是指对损失我司既定的利润目标、增加成本等条件的让步，这是我们在谈判中要慎之又慎，甚至不能有任何退步的，例如面积计量的方式、租赁价格的底线、保证金收取等。策略性让步是指在我司设定的底线范围以内，或本身就是用来让步的虚设防线上的妥协。在双方陷入僵局时，适当的让步可以推动谈判的延续。
3.3.3搁置：当对方提出的要求我方不足以满足或不想立即答复时，暂时的搁置是个好办法。搁置并非中断谈判，而是将某一条款放一放，先谈其他的内容，再回头谈搁置的问题。此策略有利于整体谈判的推进， 又不至于丧失我方的原则。
3.3.4变更租赁标的物：当对方提出的条件确实与我方希望达成的协议存在比较大的差距，而这一差距无法弥合时，变更租赁标的物可以打破僵局，并打乱对方既定的谈判计划。
3.3.5迂回：我司在租金的要求方面没办法实现时，能够最终靠缩短免租期、增加保证金、增加递增率、缩小租赁面积、降低交房技术条件等方式来实现我司的利益，或者通过这一些利益的让步来实现租金水平的增长。
4.1谈判人员的着装：为展示公司的形象和规范，谈判人员在谈判之初，应该着正装。随身的文件要用正规的文件夹或文件包携带，切忌随意抓在手上、塞在口袋里或用一个小包折叠放入。
4.2谈判地点的选择：谈判地点一般安排在双方的办公地点或第三方，不同的地点有不同的特点：对方的办公场所：我司人员处于陌生的环境中，易产生戒备和被动心理，若我司人员在谈判中一直前往对方的场所，会给对方我司较为积极的暗示，但便于在谈判中了解对方的别的信息。我方的办公场所：主动性较好，如果是项目公司的所在地，还便于及时了解现场情况。第三方场所：除了不具备必要的办公设备和保密性差外，双方都不易切入主题，但优点是气氛轻松，便于感情沟通。
4.3谈判人员的出场顺序：谈判人员的出场顺序应该是先低后高，并尽可能相互对等。这种对等不一定简单体现在职务上，而应体现在对商务条件的决定权上。高层人员出场时不能否认基层人员承诺的条件，反而应有所让步，所以基层人员要注意把好前期的关。
4.4谈判时间的设定：谈判的频次一般取决于双方工作的节奏，过短的时间企业内部的沟通会不充分，过长的时间，又易产生较多的变化。一般不易超过两周。无论有什么分歧，都应保持必要的联系，哪怕只是礼节性的问候。当我司的租赁合同关系到对方整体发展进度计划时，尤其对方在我司的项目中是第二个以上的店时，对方出于占领市场和减少相关成本的需要，往往较为急迫，尤其是对方的高层领导已经亲临现场作过考察并确定进驻后。
4.5函件的送达：函件在传真、电邮、送达后都要跟进确认，并及时了解对方的态度。
4.6对自身权限和责任的定位：一些资历较浅的商务人员较喜欢凸显自己在公司的地位和权利，其实这极为不利；一会因为缺少足够的授权，而无法兑现对客户的承诺，而使自己陷于尴尬的境地；二是所谈的条件对方一旦答应或回绝，自己没有进一步回旋的余地。较为成熟的作法是既强调自己是商务谈判的主角，又要说明公司是个大企业，相互之间必须配合和监督，很多条件一定要通过部门间的沟通才能确认。当然作为谈判的主要责任人，自己会发挥非消极作用，向有关部门和上级领导争取有利于双方的条件。
4.7高层互访：再严谨的合同也要人去执行！良好的人际关系有助于扩大和延续双方的合作。与业主谈判的过程也是相互交往和建立友谊的过程，邀请对方的高层领导和有关人员访问我司，适时地工作聚会都可以增进友谊。双方高层领导的参与有助于合作的推进。
集中管理、层层对接。主力店客户的开发、商务条款的确定以商务部为主，具体业务的执行由相关对应部门直接对接处理。执行中没有办法解决的问题，由商务部负责协调客户与职能部门处理，并视详细情况要求公司高层出面协调。
2.1商务部承担主力店客户的开发，组织商务合同的起草、谈判、修改、会审及核定，主力店客户的日常联系和维护，协调各部门与对方相应部门间的对接工作；及时向上级报告工作进展和日常动态；组织召开与主力店的洽谈会。
摘牌后及时提供土地资料、相关商业数据，项目所在地的市场调查与研究报告等其他有关的资料等。
提供项目规划设计、布局方案、图纸和参数，主持技术条件的谈判。审核主力店客户的调整方案，参与会审合同。商务部安排专人每周与规划研究院沟通新项目的规划变更情况，规划研究院应及时提供最新版的项目图纸。
督促并指导项目公司明确主力店提出的各项要求；督促项目公司完成《房产技术条件》中要求的所有交房条件；督促项目公司依照合同要求提供所有证照；参与主力店进场及房屋交接工作；负责安排已撤销项目公司未完成的与主力店合同约定事项的善后工作。
主持主力店物业管理合同的谈判；参与合同谈判及会审合同，为主力店进驻提供服务。
按照“房产技术条件”及图纸完成施工；按照合同要求提供所有证照；配合主力店进场装修；协助主力店客户当地经营公司的各项报批、报建工作。
配合主力店的开业准备，立即处理主力店客户日常经营中的问题，定时向商务部反映合同执行情况和未完善事项。
主力店主要工作流程是基于主力店客户已经有明确进驻意向后，具体针对各项目的进驻、位置、面积、装修、交付、开业、营运等各项工作的落实而设计的管理规定。商务部作为该项工作的主要负责部门，其他有关部门有配合工作的义务。3.1主力店进驻意向的确认
由发展部根据自身的需求提供项目发展计划和相关选址信息；规划院向商务部提供主力店的规划方案；商务部向有关主力店提交书面的项目情况简介并请对方及时回复。
指协助客户对项目所在城市的商业发展、项目所在位置、人流密度和其他基本情况的考察。或在公司拿地后，商务部组织项目推荐会，当地项目公司有义务予以协助。
在项目方案设计过程中，规划院负责及时向商务部传达设计的具体方案要点和详细的细节内容，及时提供最新的规划图纸；商务部随时向各相关主力店客户通报并取得对方的意见和建议。
涉及主力店的有关设计协调问题，应招集专门的协调会， 会议由商务部主持，规划院和项目管理中心参加。
1) 商务部：向规划院提供主力店对设计规划的意见和建议，及时向主力店通报最新的规划方案；
2) 规划院：及时提供规划设计的具体方案任务要点、确定的规划方案和最新确定的规划平面图。
商务部主导沟通并取得主力店对规划方案的初步意见，并就布局方案、经营面积和交付时间及时向规划院和项目管理中心反馈，尽可能予以接纳和改进。对于修改后的项目方案，在限定时间内，要求客户给予书面确认。
由商务部（及有关部门）与主力店客户协商提出合同初稿，初步确定租金价格、交付条件、交付日期、物业费等其他商务条款。商务部分别征询规划院、项目管理中心、财务部、投资部、集团商业管理公司、法务部会审合同初稿。如有关部门对合同中的条款有异议，须书面提交商务部统一与对方谈判解决，并将结果知会有关部门。合同文本拟定后由商务部组织联合会审并提出结论性意见后，提交分管副总裁批准后，与对方约定签署。
2) 规划院：起草和审核房产技术条件， 与主力店沟通和谈判面积、 交房条件、工程界面等内容，参与会审合同中的有关技术条件；
3) 项目管理中心：协调项目公司提供开工、 交场等重要工程节点， 参与修改，提交会审意见；
5) 集团商业管理公司：起草和审核物业管理合同和物管职责界面，并负责与客户进行有关内容的谈判和确认；
由商务部主持与主力店客户签署正式租赁合同，签署完毕后，交集团档案室和财务部留底，并将复印件交商管公司主管副总裁、商业管理公司租金部及当地商管公司，并在抹去经济指标后交规划研究院。商务部负责知会规划院、项目管理中心、项目公司、集团商业管理公司、投资部等部门，如有需要按规定调阅。
在项目已有数个主力店客户与我司签署租赁合同后，为了促进后续招商工作并配合楼盘的销售，商务部应择机举行签约仪式。当地项目公司有义务进行配合。
已确认的主力店设计方案发生变更时，规划院须及时告知商务部，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见并报经分管副总裁审批后由规划院发出，设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。如主力店提出的变更要求，涉及到重大规划方案调整，商务部需及时告知规划院，并同时报备分管副总裁，由规划院、商务部与主力店协商取得一致意见；如需成本质量控制部提供成本核算，则一并报经分管副总裁审批。设计变更的备份文件交集团档案室与原合同一起保存，规划院及时通知有关部门。
商务部根据《租赁合同》约定的进场装修日和开业日计划，与项目公司保持经常性沟通，并随时应主力店要求将进度通报对方。每一次由于滞后或其他原因引起的施工进度计划调整，由项目公司向项目管理中心提出书面报告并说明理由，项目管理中心报请分管副总裁批准，通知商务部与主力店协调，并获得正式书面确认。商务部负责存档并通知有关部门。
有关协调问题，应形成必要的协调会制度，会议由规划院、项目公司、商务部和项目管理中心参加。
2) 项目公司：应商务部要求随时通报工程进度，起草进度修改计划，及时向项目部申请；
3) 项目管理中心：审核进度计划修改要求的合理性并报请主管副总裁批准，通知商务部正式与主力店协调。
商务部定期向项目管理部提供主力店客户的基本资料，并在楼盘开业前一个月提供关于业态的描述，项目营销方案中涉及主力店的介绍和宣传，由各项目公司向项目管理中心统一提出，经商务部与主力店相关部门协商确认后， 方可采用。
同时，项目管理中心应提前一个月告知商务部楼盘开业时间，并经主管副总裁签字确认后，在楼盘销售广告中加入商务部招商广告内容。
1) 商务部：向项目管理中心提供主力店客户资料，审核宣传方案中涉及主力店的介绍和宣传内容；
2) 项目公司：向项目管理中心索取主力店资料，如果宣传方案涉及主力店内容，须向项目管理部报审；
当主力店承租房屋已具备进场装修条件时，集团所属公司应提前向项目管理中心提交主力店进场装修通知书，项目管理中心审核同意后，由商务部向主力店发出进场交接通知，进场程序按《主力店进场移交注意事项》中的规定执行。
3) 项目管理中心：审批进场通知书，参加进场移交手续，督办项目公司工程进度和质量达到合同约定要求。
按照《主力店进场移交注意事项》和集团商业管理公司交接验收的规定，由商务部和项目管理中心主持，通知主力店相关部门，会同其他有关部门按合同约定的条件和方式履行交付手续。
主力店提交开业计划后，商务部及时通知集团商业管理公司，由集团商业管理公司负责与当地商业管理公司和对方相应部门对接。
主力店正式营运后，由商务部主持，要求各地商业管理公司具体执行对《租赁合同》中各项条款进行审查。如有必要，在6个月内提交《租赁合同补充协议书》。
1 移交方式1.1主力店交接分为进场日交接和交接日交接两部分：进场日交接是指主力店承租部位及必要的设施设备已达到合同约定的基本要求，主力店进场装修前需履行的确认手续。交接日交接系指与主力店项目建设工作已具备使用功能（主力店自营项目除外），项目本身已取得相关法律文件时与主力店进行的交接手续。
1.2进场日交接的原则是为主力店进场装修提供必要的工程条件，履行合同约定。
1.3交接日交接着重于落实主力店租赁合同中商务条款履约， 完备法律手续。
2.1交接验收工作由项目公司提出，集团项目管理中心组织进行，主力店作为主验收人，集团所属公司作为被验收人。各项目视情况由商务部安排主力店相关人员参加，项目管理中心组织集团相关部门、集团商业管理公司、当地商业管理公司相关人员参加。
2.2商务部应将主力店租赁合同工程部分相关联的内容及时正式通报项目管理中心。
2.3集团所属公司应承担责任，确保进场日交接和交接日交接工作依照与主力店租赁合同约定的时间如期进行。
要求主力店承租部位及必要的相关设施设备已达到与主力店租赁协议中所要求的标准，以便主力店实施装修并开展开业准备工作。
原则上要求工程部位要达到物业接管验收的标准（主力店自行建造和管理的除外），并已通过物业接管验收（详见《商业运营管理手册的规定》）。
各项目视具体情况而定，由项目管理部依据租赁合同约定的时间和条件进行（未约定的，由项目管理部具体安排）。
4.2交接进行时，由项目管理部组织商务部参加，共同对交接所需文件及工程部分进行预验。
4.3交接工作进行后，需主力店获得授权的代表与集团所属公司代表在正式交接文件上签字确认。
4.4对交接验收中的工程问题，原则上集团所属公司要在收到主力店的修理清单后15日内完成所有修理项目。
房屋的租赁是一项复杂的业务，其租赁期限要跨数年甚至数十年之久，其间会不断出现各种问题，而商务部作为我司对客户合作的主要窗口部门，不可避免地要承担协调和信息中转的功能。根据集团的要求，租后服务也是商务部一项重要的核心工作。良好的租后服务可以不断扩大合作范围和维持长期合作关系，所以必须十分重视租后服务工作。
1 设计变更的处理1.1对方提出的设计变更：首先要征询该等变更是否会影响项目的建筑结构、投入成本、相邻客户的权益、建筑规范、工程进度，每一项的影响都应该认真和规划、工程管理部门以及集团所属公司沟通清楚，不能擅自答复对方。关于给我方造成的影响，我方要以函件的形式表达清楚，然后征询解决的方案，一般不要直接加以拒绝，尤其在没有详细阐述原因的情况下。若对方提出愿意承担责任或给与补偿，商务部人员可尽量帮助对方协调，争取满足对方的需求。
2.1变更进场日：在租赁合同中，我司都有关于变更进场日的权利条款，商务部必须高度关注项目的进度，如果需要提前变更进场日，必须在合同规定的期限之前，以免造成违约。
2.2通知进场：商务部应跟进集团所属公司在合同规定的期限前向客户发出进场通知，在正式通知客户进场之前，商务人员必须事先对照原房屋交接技术条件，核对工程到位情况，以免客户提出后被动。
2.3有条件接受：为推动项目的整体开业，应尽量说服客户进场，对于提出的未满足的条件，可以在验收后注明，并请集团所属公司逐项落实到位的时间。
3.1开业时间确定：应尽量让客户以书面的形式确定开业的时间，并主动让客户提出需要我司配合的工作。商务部应将客户的需求通报给有关部门，并跟进落实，从而保障客户的顺利开业。
3.2开业仪式：如客户安排了开业仪式，我司应尽量提供活动场地、保安、货物进出、临时广告位等各方面的支持，另应提醒集团所属公司赠送开业花篮，并尽量安排高层人员参加其开业仪式，以示尊重。
4.1客户欠租往往是因为房屋技术条件、交场日期、物管责任等方面的纠纷引起的，所以当商务部去协调欠租事宜之前，必须听取客户方面陈诉的理由，并在企业内部核对情况，搞清问题的症结。
4.2欠租的直接管理部门是商业管理公司租金管理部，如进入诉讼程序，则是法务部的职责，所以商务部处理欠租纠纷的原则应该是通过协商处理问题，而不是强力。
6.1我司单方面终止：我方提出单方终止合同之前应该充分考虑到对我司自身以及客户的影响，应事先准备好补偿方案，并得到集团的确认方能行动。在采取行动之前必须和各部门协调一致，相关进展也必须及时向领导汇报。
6.2客户单方面终止：接到客户单方面提出的终约要求时，商务部应首先判断客户的真实需求的真实意图，弄清楚客户是真的要解约，还是另有其他的利益图谋。
6.3因解约请求属重大的事项，必须第一时间报商务部总经理知晓，并迅速转有关上级和部门预知，同时应立即采取停付往来款项、保安监护好场内资产等
措施来避免损失的扩大。接下来应跟进各有关部门研究应对方案，及时作出反应。
8 产权面积确认的处理因我司签订租赁合同时很多房产尚在建设之中，面积无法最终确定，所以在合同中约定的仅是暂测面积，最终面积应以产权测绘部门测定的为准。所以项目建成，产权面积测绘后，需要比照原合同面积，及时协调多退少补的事项。该工作主要由租金管理部、规划部、当地集团所属公司落实，商务部应予以协助。
签约时有些证照尚未办理，所以没办法提供，但一般都在合同附件里约定了具体提供的时间，商务部人员应及时做好备忘，按时向客户提供这些陆续获得的证照。
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